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People & Org: People as a product
En la actualidad, el área de Recursos Humanos a nivel mundial está experimentando una revolución, tanto que ha pasado de ser conocida simplemente como “Recursos Humanos” a referirse a una dinámica entre personas y organizaciones llamada “People & Organization”. Esta transformación implica que el área ha dejado de tener un enfoque exclusivamente operativo para desempeñar un rol estratégico dentro de la organización a la que pertenece.
En nuestro blog “La inminente evolución de RRHH hacia People & Organization”, profundizamos en mayor medida sobre la transformación que está experimentando el área a nivel internacional.
Dentro de la metodología de People & Org., nos encontramos con el modelo de “People as a Product”, el cual Fintual explica como un cambio de mentalidad en el área de Recursos Humanos. Este proceso se logra mediante la aplicación de metodologías de product management al desarrollo de productos internos. El modelo People as a Product está relacionado con la implementación de principios de diseño centrado en el usuario, con el objetivo de crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de los colaboradores y mejoren su experiencia en el trabajo.
Para lograr esos objetivos reconocemos 3 partes claves en un negocio conocidas como las 3 P: Personas, Procesos y Producto.
Personas: Es importante saber reconocer a tu equipo de trabajo reclutando, contratando y reteniendo a personas que se ajusten a la organización poniéndolos en los roles correctos, siempre creando un ambiente de trabajo positivo donde haya feedback y oportunidades de crecimiento.
Procesos: Conocer los costos y reducir al máximo los procesos ineficientes. Es importante mantener una comunicación constante para mejorar el CRM y estar abierto a las sugerencias para detectar problemas generando mayor eficiencia.
Producto: Siempre mantenerse abierto a nuevos mercados y generar nuevos productos, para eso debemos siempre estar al tanto de las nuevas tendencias del mercado y al igual que en procesos, la comunicación es fundamental para siempre mejorar el CRM.
Estuvimos conversando con Sara Vásquez, People Lead en Fintual, sobre People as a product y pudimos responder algunas preguntas.
Decisión de implementación:
¿Cuál es el motivo o motivos principales por los que decidieron implementar el modelo de People as a Product en tu organización?
Más allá de implementar una nueva metodología, estamos empezando a hablar de cómo hacer un cambio de mindset para pasar de ser un área que antes podía verse como asistencialista a ser un área estratégica. Llegar a ese punto, requiere que automaticemos procesos operativos para enfocar nuestras energías en pensar cómo escalar las soluciones que generen una mejor experiencia en las personas.
¿Qué riesgos o costos identificaron que estarían asumiendo si es que no lo implementaban?
Reprocesos, gastos de tiempo en actividades operativas, exceso de soluciones no escalables o que no tienen en cuenta el crecimiento de la organización. Además del hecho de que si no iteramos los productos con las personas (nuestro cliente interno) desde su etapa inicial de creación, perdemos el input que puedan darnos para mejorar en el camino.
Estrategia de implementación
¿En qué áreas específicas de su negocio han utilizado el modelo People as a Product?
En Personas ha sido muy útil este mindset para desempeño (performance, planes de carrera, feedback) engagement, onboarding e incluso compensaciones.
¿Por qué priorizaron estas áreas?
Porque son aquellas que tienen “productos” específicos que requieren “alto mantenimiento”. Me refiero a que son áreas que fácilmente pueden volverse obsoletas con el crecimiento acelerado del equipo así que necesitan actualizarse todo el tiempo. Si se piensa en esa actualización como algo que depende de una sola persona, la inversión de tiempo sale muy costosa.
A grandes rasgos, ¿nos puedes comentar cómo han implementado el modelo en su organización?
Utilizando métodos de Product management para lanzar nuevas soluciones. Por ejemplo: A/B testings para probar cuál producto sería mejor. Lanzamos MVPs y pedimos feedback desde el inicio. Involucramos personas externas al área de People para los brainstormings. Pedimos que evalúen siempre lo que entregamos (sea un producto o un proceso) para tomar en cuenta esas actualizaciones a futuro.
¿Cuáles han sido los hitos más relevantes de esta implementación?
Fuimos más veloces en lanzar el primer modelo de plan de carrera para áreas no tech. Actualizamos las evaluaciones de performance para que fueran automatizadas y con visión 360°, nos apoyamos de ChatGPT para las devoluciones cualitativas.
Impacto: Beneficios y/o Desafíos
¿Cuáles son los principales beneficios que ha experimentado al implementar el modelo People as a product en su estrategia?
Ser más ágiles para sacar proyectos, anclar esos “entregables” al dolor real de la gente. Por ejemplo, la planificación anual depende de los resultados de la encuesta de engagement, es nuestra hoja de ruta para priorizar lo que realmente va a impactar más y más rápido a las personas.
¿Ha habido algún desafío o limitación notable al utilizar el modelo en su empresa? ¿Cómo han abordado esos desafíos?
Sigue siendo un proceso de cambio, no se cambia un mindset de un día para otro y siendo una empresa chica, las soluciones todavía pueden depender de la necesidad de cada persona, lo que nos vuelve menos escalables. Pero a mi parecer, está bien, hay una ventaja de tener un equipo pequeño y es que puedes testear más veces y sobre todo, personalizar la experiencia de cada persona. Como es un cambio de mindset, ha sido clave hacerlo consciente, tener sesiones de conversación con el equipo de People e investigar cómo lo hacen otras empresas.
¿Cómo ha sido la respuesta de sus colaboradores al utilizar este nuevo enfoque? ¿Ha habido algún feedback específico que destaque?
No hemos llegado al punto de “declarar” que tenemos una nueva metodología, sólo hemos hecho cambios en la manera como lanzamos productos o actualizamos procesos. El feedback positivo está relacionado con la velocidad y con tomar en cuenta comentarios de mejora del equipo, como una construcción colectiva.
¿Ha habido algún cambio en la cultura de la empresa o en la forma en que se toman decisiones desde que se implementó el cambio?
Diría que desde un inicio hemos tenido una cultura de agilidad por ser startup y lo que implica. Así que el cambio viene en la forma como se profesionaliza la forma como tomamos la data y la mostramos, eso sí ha impactado positivamente al equipo, saben que las soluciones que presentamos no vienen solo de nuestra intuición si no de varias fuentes de información real, haciéndonos más objetivos.
Proyección:
¿Cuáles son sus planes futuros en términos de aprovechar el modelo People as a Product para mejorar aún más?
Mapear todos los procesos que tenemos y buscar la forma de automatizarlos para así potenciar el rol de “People Partner” (nosotros le llamamos Supersona) y convertirlo en un “trainer de managers”. El verdadero output es que cada persona tenga claro que se espera de ella y cómo puede proyectarse, anclar el trabajo y la motivación a los objetivos a largo plazo de la empresa. Más allá de todas las automatizaciones que hagamos, no se trata de buscar siempre velocidad si no de tener tiempo para lo más importante y es priorizar la experiencia de cada persona, ese lado humano jamás podrá ser reemplazado ni visto desde una óptica “ágil o rentable”.
Conzuelo Pi – Managing Partner & Founder
WHO&Co. – Consultora experta en el Desarrollo y la Gestión de Talentos (Hunting/Career Advisory)
por PISO29