Cada proceso de búsqueda ejecutiva convive con una tensión que casi nunca se nombra en voz alta: un candidato queda fuera de la terna final y, muchas veces, no es porque le falten competencias. Es porque alguien —un cliente, un comité, el propio mercado— asumió algo sobre cómo “debería ser”un líder, sin que esa asunción tenga respaldo real en los datos de desempeño.

La edad es, hoy, el ejemplo más documentado de este fenómeno en Chile — y por eso vale la pena detenerse en él: no porque el problema empiece y termine ahí, sino porque su claridad estadística deja ver con nitidez un patrón que se repite, con mucha menos visibilidad, en otros sesgos.

Partamos por los datos del caso chileno. Según una encuesta reciente de Cadem, más de la mitad de los chilenos mayores de 50 años —un 52%— declara haber enfrentado discriminación laboral por su edad, y solo un 15% cree que en el país se respeta y valora la experiencia de ese grupo etario. La percepción, sin embargo, choca de frente con el desempeño real. El estudio “Economía plateada”, elaborado por la plataforma de gestión de personas Rankmi a partir del análisis de 1,37 millones de trabajadores activos en Latinoamérica, muestra que en Chile los profesionales de 50 a 59 años concentran el mayor porcentaje de cargos de liderazgo del país —21,7%, frente a apenas 6,3% en el tramo de 20 a 29 años— y registran, al mismo tiempo, el menor nivel de bajo desempeño de todos los grupos etarios evaluados. El puntaje de desempeño, según el mismo informe, se mantiene prácticamente parejo entre los 20 y los 60 años: la variable edad, simplemente, no explica el desempeño.

Y sin embargo, el sesgo persiste en el momento exacto en que más duele: no mientras la persona está empleada, sino cuando pierde su trabajo y vuelve a buscar uno. El 40,7% de la Generación X —el borde de ese segmento— declara que su principal barrera de empleabilidad hoy es el prejuicio, no la falta de habilidades. Es un dato que debería inquietar particularmente a cualquier organización que compite por retener talento senior: el mismo mercado que hoy valora la experiencia de un ejecutivo dentro de la compañía puede descartarlo, sin evaluarlo, en el momento en que ese ejecutivo queda disponible.

 “En los procesos de búsqueda ejecutiva, los sesgos no siempre aparecen de manera explícita. A veces se manifiestan en frases como ‘busquemos a alguien más joven’, ‘que venga de una compañía como esta’ o ‘necesitamos un perfil con determinada trayectoria’, sin que necesariamente exista una relación entre esos criterios y las capacidades que el cargo realmente requiere. Nuestro rol como headhunters también es cuestionar esos supuestos y llevar la conversación hacia lo que realmente importa: las competencias, la experiencia y la capacidad del ejecutivo para responder al desafío específico del negocio. Porque si un criterio no tiene relación con el éxito en el cargo, no debería convertirse en un filtro de entrada.” 

EQUIPO DE HEADHUNTING DE WHO&CO

Este mismo patrón —el desempeño real desmiente el prejuicio, pero el prejuicio sigue decidiendo quién entra a una terna y quién no— se repite en sesgos que reciben mucha menos atención pública que la edad. La trayectoria no lineal de un candidato (una pausa de carrera, un cambio de industria, un regreso a estudiar) puede leerse como falta de foco en lugar de versatilidad. El género sigue operando como filtro implícito en roles de decisión. Y el prestigio de la empresa de la que proviene un candidato a veces pesa más que su historial real de resultados. 

El costo de estos sesgos no es solo ético:es también de negocio. McKinsey ha documentado de forma consistente, en sucesivas ediciones de su serie “Diversity Matters”, que las organizaciones con mayor diversidad de género en sus equipos de liderazgo tienen una probabilidad significativamente mayor de superar el desempeño financiero de sus pares de industria; el hallazgo más reciente sitúa esa ventaja en 25% para las compañías con 30% o más de mujeres en posiciones de liderazgo.

La reflexión que debería instalarse en cualquier comité de búsqueda no es, entonces, “¿estamos siendo diversos?”. Es una pregunta más incómoda y más útil:  ¿cuántos líderes probadamente capaces estamos dejando fuera del radar por un criterio que no necesariamente tiene relación con su capacidad para generar resultados? 

Ampliar ese radar es, precisamente, uno de los pilares de la metodología DTD —Data, Talento, Diversidad— que WHO&Co aplica en cada búsqueda ejecutiva: incorporar de forma deliberada la diversidad de perfiles en el mapeo de candidatos, contrastando los criterios de búsqueda con las capacidades que realmente requiere el negocio, para que ningún sesgo no examinado decida, antes que los datos, quién queda fuera.

Fuentes: Forbes Chile / Rankmi, “Economía plateada” (julio 2026) · Cadem (agosto 2026) · McKinsey, “Diversity Matters Even More”