“Llevamos X semanas con la vacante abierta.” Es una frase que se repite en las reuniones de gerencia de casi cualquier organización, y que genera una incomodidad casi automática Esa presión puede llevar a acelerar decisiones que, especialmente en posiciones críticas, requieren otra cosa: precisión. Pero cerrar una vacante rápido y cerrarla bien no son la misma meta, y confundir una con la otra tiene un costo que rara vez llega a la mesa del directorio.

Según datos de Buk, la plataforma chilena de gestión de personas que hoy monitorea a más de 850 mil trabajadores activos en el país, reemplazar a un profesional en Chile puede costar entre 6 y 9 meses de sueldo base.  El costo no está solo en el proceso de búsqueda. También está en el tiempo que los equipos directivos destinan a entrevistas, en la curva de aprendizaje de quien se incorpora y, especialmente, en la pérdida de conocimiento y continuidad que puede generar una salida. 

El contexto de 2026 no ayuda a que esta ecuación mejore por sí sola. La última Encuesta de Expectativas de Empleo de ManpowerGroup Chile confirma que las organizaciones están tomando decisiones de contratación cada vez más selectivas y estratégicas, priorizando eficiencia y habilidades críticas por sobre volumen. En teoría, esa selectividad debería traducirse en procesos más cuidadosos. En la práctica, la presión operativa —una gerencia general vacante, un área comercial sin liderazgo, un proyecto estratégico sin quién lo conduzca— sigue empujando hacia la urgencia de cerrar, incluso cuando la decisión requiere mayor profundidad.  En cargos de liderazgo, ese cálculo se multiplica. Sí, el costo de una vacante abierta es real: decisiones estratégicas que no se toman, proyectos que pierden a quien los empuja, equipos que quedan sin dirección mientras el cargo sigue vacante. El error está en asumir que la respuesta a ese costo es simplemente ir más rápido. Porque si la persona elegida bajo presión no resulta ser la indicada, la organización no evita el costo de la vacante: lo duplica. Enfrenta un segundo proceso de búsqueda completo —con su propio tiempo y dinero— que se suma, y no reemplaza, a los meses de vacío que ya había asumido antes.

 “En nuestra experiencia, cuando la urgencia domina una búsqueda ejecutiva, el primer riesgo no es necesariamente contratar mal, sino empezar a buscar sin haber definido con suficiente precisión qué necesita realmente el negocio. Bajo presión, es común que el mercado se reduzca demasiado rápido a candidatos que cumplen con el cargo en términos de experiencia, pero no necesariamente con el desafío que la organización necesita resolver. En posiciones de liderazgo, la pregunta no es solo quién puede ocupar el cargo, sino quién tiene las capacidades, el liderazgo y el contexto adecuado para generar el impacto que el negocio espera.” 

EQUIPO DE HEADHUNTING DE WHO&CO

Ahí está la paradoja: un proceso de búsqueda ejecutiva riguroso —que mapea el mercado, evalúa a candidatos que no están buscando trabajo activamente yevalúa el ajuste con el contexto, la cultura y el desafío específico del negocio antes de ofertar— toma, por diseño, más tiempo que publicar un aviso y elegir entre los primeros postulantes. Pero ese tiempo adicional no es el costo: es lo que evita el costo real. Cerrar una vacante rápido y cerrarla bien no son la misma meta, y confundirlas sale caro dos veces: la organización paga primero el tiempo que ganó al apurar la decisión, y después el costo mayor de una contratación que hay que deshacer meses más tarde, de un equipo que pierde confianza en la capacidad de decisión de su liderazgo, o de una estrategia de negocio que se retrasa porque quien debía ejecutarla no tenía, finalmente, las competencias ni el encaje necesario para hacerlo.

La pregunta que debería hacerse un directorio o un CEO frente a una vacante crítica no es, entonces, “¿qué tan rápido podemos llenar este cargo?”. Es “¿qué tan preparados estamos para asumir el costo real —y en gran parte invisible— de una decisión de liderazgo tomada bajo presión?”.

El valor del headhunting estratégico está precisamente ahí: en ampliar la mirada antes de tomar una decisión crítica. Mapear el mercado, identificar talento que no está activamente buscando, evaluar más allá de la experiencia y entender qué tan preparado está un ejecutivo para responder al contexto específico del negocio.  

Porque en posiciones de liderazgo, la velocidad puede ser una variable del proceso; la precisión de la decisión es una variable del negocio. 

Fuentes: Buk, “¿Cuánto cuesta pagar bajo el mercado en Chile? Datos 2026” (mayo 2026) · ManpowerGroup Chile, Encuesta de Expectativas de Empleo (2026)