Hay una verdad que pocas organizaciones se detienen a considerar: el talento no se concentra en una industria, en una universidad, ni en un tipo de trayectoria. Se distribuye de forma democrática. Aparece en personas que llegaron por caminos distintos, que acumularon experiencia en contextos diferentes, que desarrollaron capacidades que los criterios tradicionales de selección no logran leer.

El mercado cambió. La digitalización y la descentralización del trabajo generaron un universo de perfiles más amplio y diverso que el de hace una década. Según el informe People Risk 2026 de Marsh, el 74% de las organizaciones reconoce que la escasez de habilidades críticas es uno de sus principales riesgos operacionales — no porque el talento no exista, sino porque los métodos de búsqueda no están llegando a él. El talento está. El problema es dónde y cómo se busca.

La diversidad de talento no es un valor. Es una ventaja competitiva.

Cuando equipos directivos incorporan perspectivas distintas — de industria, de trayectoria, de contexto — su capacidad para tomar decisiones en entornos de incertidumbre aumenta de forma medible. McKinsey & Company documentó que las compañías en el cuartil superior de diversidad de género en liderazgo tienen entre un 15% y un 25% más de probabilidades de obtener rentabilidad por encima de la media de su industria. No porque la diversidad sea un requisito decorativo, sino porque equipos con miradas distintas resuelven problemas de formas que los equipos homogéneos no logran. Enfrentan la incertidumbre con más recursos. Comprenden mejor a sus mercados. Innovan desde lugares que la mirada uniforme no alcanza.

El mismo informe de McKinsey señala que las organizaciones con mayor diversidad étnica y cultural en sus equipos de liderazgo tienen un 36% más de probabilidades de superar financieramente a sus competidores. La correlación entre diversidad en la alta dirección y resultados de negocio ya no es una hipótesis. Es evidencia acumulada durante años en mercados distintos.

Para un CEO o Director de RRHH, ignorar esto no es una postura neutral. Es dejar una ventaja competitiva real sobre la mesa.

Por qué los procesos siguen fallando

Si la evidencia es tan clara, ¿por qué la mayoría de las organizaciones sigue sin acceder a ese talento diverso?

Las organizaciones que más dificultades tienen para cubrir posiciones de alta dirección comparten patrones que se repiten: 

• Buscan con criterios diseñados para otro mercado — trayectorias lineales, universidades específicas, redes de siempre.
• Evalúan experiencia acumulada en lugar de potencial y capacidad de adaptación
• Mantienen requisitos sobredimensionados que filtran candidatos capaces antes de que el proceso siquiera comience. 

El resultado es predecible: siempre llegan los mismos perfiles, desde los mismos círculos, con las mismas limitaciones para enfrentar los desafíos que vienen.

Esto no es un problema de intención. Es un problema de método.

Y tiene un costo concreto. Según la Society for Human Resource Management, una mala contratación a nivel de alta dirección puede costar entre el 50% y el 200% del salario anual del cargo — sin contar el impacto en equipos, cultura y continuidad operacional.

Lo que está cambiando en los perfiles que se buscan

Reclutar mejor en 2026 no significa bajar estándares. Significa actualizar el criterio con el que se define qué es un perfil de alta dirección sobresaliente hoy. Según el informe Global Talent Trends 2026 de Mercer, el 63% de los empleados priorizaría oportunidades de reskilling en IA y habilidades digitales por sobre un aumento de sueldo del 10%. Los líderes que las organizaciones necesitan para los próximos cinco años no siempre se parecen a quienes las llevaron hasta aquí. La capacidad de adaptación, la inteligencia contextual y la habilidad para liderar equipos diversos en entornos de incertidumbre se volvieron competencias tan relevantes como la experiencia sectorial.

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Antes de concluir que el mercado no tiene lo que necesitas, vale la pena revisar el proceso. Estas son las preguntas que toda organización debería hacerse antes de iniciar — o reiniciar — una búsqueda de alta dirección:

• ¿Los criterios del cargo están diseñados para encontrar al mejor candidato disponible hoy, o para replicar al que ya tuvieron? Los requisitos sobredimensionados y las preferencias implícitas por ciertos perfiles reducen el universo antes de que la búsqueda comience.

• ¿Las fuentes de búsqueda van más allá de la red habitual? Si el proceso siempre convoca a los mismos candidatos, el problema no es el mercado. Es el radio de búsqueda.

• ¿Hay metodología para reducir sesgos en la evaluación? La mayoría de los sesgos en selección son invisibles para quienes los tienen. Sin estructura, los procesos tienden a reproducir lo conocido.

• ¿El proceso es ágil y transparente para los candidatos? Los mejores perfiles tienen opciones. Un proceso lento o poco claro los pierde antes de que lleguen a la etapa final.

Responder estas preguntas con honestidad es, muchas veces, el primer paso para encontrar el talento que la organización necesita.

WHO&Co.

En WHO&Co. somos especialistas en reclutamiento de alta dirección. Entendemos que cada búsqueda es una decisión estratégica, no un proceso administrativo. Nuestra metodología DTD —Data, Talent, Diversity— está diseñada para identificar el mejor talento disponible sin reducir el universo de búsqueda desde el inicio. Cerramos procesos de forma ágil, con trazabilidad completa y eliminando sesgos que otros procesos mantienen de forma invisible.

Como aliados de ONU Mujeres —única consultora de reclutamiento de alta dirección en Chile con esa certificación— nuestros procesos están validados para eliminar el sesgo de género en la evaluación. Para organizaciones en banca, minería y servicios financieros con compromisos ESG, esto no es un plus. Es el estándar que sus proveedores deberían cumplir.

¿Tu organización tiene una búsqueda de alta dirección pendiente? Conversemos. hola@who-co.com · www.who-co.com

Fuentes: McKinsey & Company, Diversity Wins: How Inclusion Matters, 2020 · Mercer, Global Talent Trends 2026 · Marsh, People Risk 2026 · Society for Human Resource Management (SHRM), The True Cost of a Bad Hire